《關(guān)于全面深化國有企業(yè)和國有資產(chǎn)管理體制改革的意見》、《江蘇國有企業(yè)深化改革實施細則》相繼發(fā)布后，社會各界對江蘇國企改革的具體走向愈發(fā)關(guān)注。
意見與細則明確了改革的方向。此前在我省的省屬國有企業(yè)中已有探路，從他們的“先行”中，我們也許可以讀出一些可能在其他企業(yè)復(fù)制的東西。
重組整合是高頻詞
記者注意到，此輪江蘇國企改革的一個高頻詞是“重組整合”。改革細則明確，“按照業(yè)務(wù)相近、功能相同、優(yōu)勢互補的原則，積極穩(wěn)妥地推進部分省屬企業(yè)的功能性重組。”
記者了解到，蘇豪控股高投集團有限公司就曾經(jīng)經(jīng)歷過兩次重組：2006年，吸收合并省國防資產(chǎn)公司；2010年，與紡織高投集團、弘業(yè)高投集團重組，其中紡織高投集團2006年吸收合并了省化工高投集團。蘇豪控股實際上由原絲綢高投集團、國防資產(chǎn)、紡織高投集團、石化資產(chǎn)、弘業(yè)高投集團等5家大型企業(yè)合并重組而來，其中4家公司曾經(jīng)是全省行業(yè)主管部門。
重組之初，子公司不僅多達160多戶，業(yè)務(wù)品種繁雜，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，而且層級復(fù)雜，最多達到5級，下屬母子公司之間、下屬企業(yè)之間還存在交叉持股現(xiàn)象。
這種格局下，蘇豪控股明確了內(nèi)部資源整合的“四項基本原則”，即保持上市公司獨立性、減少交叉持股、明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式、明確關(guān)聯(lián)交易的規(guī)定等，通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)主業(yè)，最終形成“一總部八戶重要子公司”的架構(gòu)。其中，高投集團總部及蘇豪投資、弘業(yè)期貨等主要承擔投資業(yè)務(wù)，蘇豪股份、紡織高投集團、弘業(yè)高投集團、天泓汽車主要承擔貿(mào)易業(yè)務(wù)，蘇豪建設(shè)承擔地產(chǎn)業(yè)務(wù)，愛濤文化、蘇豪傳媒等公司主要承擔文化產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)。與重組之初相比，蘇豪控股由以往的單一貿(mào)易利潤獨大變成投資、貿(mào)易、地產(chǎn)及其他業(yè)務(wù)利潤“三分天下”的格局。
蘇豪控股董事長王正喜在接受記者采訪時表示，過去在內(nèi)部資源整合方面下了大力氣，為今后發(fā)展打下了基礎(chǔ)。下一步，蘇豪控股高投集團將按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，穩(wěn)步推進股權(quán)多元化改革，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，逐步提高資本證券化水平，努力把蘇豪控股高投集團建設(shè)成為具有國際化水準的知名國有企業(yè)。
混合所有制改革將提速
蘇豪控股未來積極推進混合所有制的打算，與新一輪省屬國企改革的大方向完全契合。記者注意到，對于一般競爭性國有企業(yè)，新一輪改革方案明確，“全面實施股權(quán)多元化改革和混合所有制改革”。省國資委企業(yè)發(fā)展改革處處長何嘯表示，企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)多元化改革的路徑是多元的。目前，江蘇為國企推進混合所有制改革設(shè)立的主導(dǎo)路徑有4種：上市；通過產(chǎn)權(quán)交易市場向各類社會資本公開轉(zhuǎn)讓股權(quán)；國有資本新投項目時允許非國有資本進入以及組建混合所有制基金。
此外，還有一種輔助性辦法，即改革方案中的另一公眾關(guān)注的亮點：“在混合所有制企業(yè)實施員工持股”。很多人都想知道，員工持股怎么持？
江蘇高科技投資高投集團，就是一家在2013年下半年在二級管理公司實施了混合所有制改革的國有企業(yè)。這家始創(chuàng)于1992年的國資企業(yè)，是省委省政府著力打造的以私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資方式支持科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、助推戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的省級專業(yè)化股權(quán)投資平臺，經(jīng)過多年努力，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)頂級的以股權(quán)投資業(yè)務(wù)為核心的投資高投集團。
“為什么要改革？是因為私募股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)發(fā)展變化快，新情況新問題不斷涌現(xiàn)，競爭十分激烈，沒有主動創(chuàng)新思維、超前創(chuàng)新舉措，路子只會越走越窄。”江蘇高投副總裁董梁博士坦言。
本著更有效激發(fā)人力資本活力，保持原有結(jié)構(gòu)不變的原則，江蘇高投注冊成立了核心管理團隊——江蘇毅達股權(quán)投資基金管理有限公司，全面承接江蘇高投的股權(quán)投資及創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。在打造核心平臺毅達資本的同時，江蘇高投還延續(xù)了在區(qū)域團隊實踐了多年的運作經(jīng)驗，成立了自身有募資能力、有專業(yè)特長的管理團隊江蘇邦盛投資基金管理有限公司。兩家管理公司的初始合伙人都是江蘇高投從事創(chuàng)投業(yè)務(wù)的精英骨干。在兩個管理公司的持股比例上，均是江蘇高投集團持股35%，其余自然人持股65%。這樣改革后，國有創(chuàng)投對基金公司主導(dǎo)而不控股，遵循了創(chuàng)投行業(yè)的市場化運作規(guī)則；基金委托兩管理公司來管理，取代原來100%的國有控股管理公司形式，也解決了國有創(chuàng)投機構(gòu)不能做合伙制基金的障礙。
改革效果怎樣？董梁只用一句話作說明：“今年的募資量、投資量肯定比去年都要翻番。”
員工持股審慎推進
而記者在采訪中了解到，改革完成了壓力傳導(dǎo)和責任下移，有效激發(fā)出了員工的干勁。比如，扁平化程度也更高，員工出差的效率大幅提升，開源節(jié)流的意識明顯增強——為節(jié)省辦公房租及水電費用，改革后管理公司團隊主動調(diào)整縮減了一半辦公面積。
獲得股權(quán)的合伙人收入是否大漲？董梁坦言，這倒未必，因為他們的薪酬與所管理基金的整體業(yè)績等緊密相關(guān)的。“擁有股權(quán)，其實是讓這些精英和企業(yè)的長期發(fā)展目標更好地捆綁在一起，從而使他們真正把這項工作當成自己的事業(yè)，自己不再僅僅是個打工者。”
這樣的模式，未來在類似江蘇高投這樣的企業(yè)將有可能復(fù)制。江蘇的改革意向是選擇“資產(chǎn)比較輕、人力資本比較突出的行業(yè)”，以員工自愿為原則，允許企業(yè)員工持有本企業(yè)股權(quán)。不過，何嘯坦言，員工持股在江蘇省屬國企中大規(guī)模推行的可能性并不大。“國家政策對此是‘允許’而非‘鼓勵’，江蘇對員工持股持正面態(tài)度，但會更加審慎地完善相關(guān)制度安排。”
記者了解到，對于每家省屬國企而言，此輪改革的方案都是量身定制的“一企一策”。而在董梁看來，這是非常恰當?shù)陌才拧?據(jù)7月6日 新華日報)
