在近日舉行的江蘇人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基金揭牌暨首批項目簽約儀式上，幕后主角毅達(dá)資本甫一亮相，便引起業(yè)界關(guān)注。
?
這家新基金管理公司的誕生，是我省國資創(chuàng)投平臺——江蘇高科技投資高投集團(tuán)在內(nèi)部管理機(jī)制改革的重要成果。業(yè)界評價，這不僅為國有創(chuàng)投機(jī)構(gòu)股權(quán)激勵機(jī)制提供新的樣本，也為新一輪國企改革提供參考價值。
?
面對外界贊譽(yù)，江蘇高投董事長徐錦榮卻坦言：“改革不是讓誰發(fā)財，而是為了走出死胡同，解決制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制問題。”
?
江蘇高投已組建近50支基金，管理資本規(guī)模超300億元，累計投資500多家科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，50多個項目在國內(nèi)外資本市場上市，成為省委省政府創(chuàng)新布局中的“有力抓手”，并成為全國名列前茅的優(yōu)秀創(chuàng)投機(jī)構(gòu)。但現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體制與發(fā)揮市場對資源配置起決定性作用之間的矛盾日益顯現(xiàn)。
?
中國股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資專委會常務(wù)會長沈志群介紹，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同，股權(quán)投資和創(chuàng)業(yè)投資的核心，一是人合，二是資合，必須從募資、投資、管理、退出全過程遵循完全市場化的運作規(guī)則。但目前國有創(chuàng)投機(jī)構(gòu)都面臨著共同困惑：一是國有股轉(zhuǎn)持政策的限制。由于股權(quán)和創(chuàng)業(yè)投資的對象大多數(shù)是民營企業(yè)，且占股比例較小，這樣若創(chuàng)投基金是國有性質(zhì)，就會造成在履行轉(zhuǎn)持義務(wù)時國有資本利益大幅縮水，有時還會出現(xiàn)虧損甚至倒貼的現(xiàn)象。二是國家法律法規(guī)的限制。2006年修訂完成的《合伙企業(yè)法》規(guī)定，國有獨資公司、國有企業(yè)等不得成為普通合伙人（GP）。這意味著國有創(chuàng)投都不能管理合伙制基金。
?
這樣一來，如果江蘇高投繼續(xù)堅持資金與管理團(tuán)隊原有的發(fā)展思路，難免走進(jìn)“死胡同”。與此同時，對創(chuàng)投這樣高尖端人才集聚型的行業(yè)來說，江蘇高投也存在激勵不到位的問題，以致人員流失嚴(yán)重。“江蘇高投近年來流失的人才占到增加人員的三分之一，而且大多是單位希望留下的骨干人才。”江蘇高投總裁張偉說。
?
本著更有效激發(fā)人力資本的活力，保持原有結(jié)構(gòu)不變的原則，江蘇高投注冊成立了核心管理團(tuán)隊——江蘇毅達(dá)股權(quán)投資基金管理有限公司，全面承接江蘇高投的股權(quán)投資及創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)。此外，江蘇高投在打造核心平臺毅達(dá)資本的同時，還延續(xù)了在區(qū)域團(tuán)隊實踐了多年的運作經(jīng)驗，成立了自身有募資能力、有專業(yè)特長的管理團(tuán)隊江蘇邦盛投資基金管理有限公司。兩家管理公司的初始合伙人都是江蘇高投從事創(chuàng)投業(yè)務(wù)的精英骨干。在兩管理公司的持股比例上，均是江蘇高投集團(tuán)持股35%，其余自然人持股65%。這樣改革后，國有創(chuàng)投對基金公司主導(dǎo)而不控股，遵循了創(chuàng)投行業(yè)的市場化運作規(guī)則；基金委托兩管理公司來管理，取代原來100%的國有控股管理公司形式，也解決了國有創(chuàng)投機(jī)構(gòu)不能做合伙制基金的障礙。
?
下轉(zhuǎn)A2版
?
上接A1版同時，這樣的股權(quán)架構(gòu)，又有效激發(fā)出了員工的干勁。毅達(dá)資本基金管理事業(yè)部卞旭東對此深有體會，他列舉了一系列數(shù)字：今年所持基金新增量將達(dá)到20-30個億，以前這個數(shù)目是10-20億；報項目的比例超過原來的50%以上；出差的頻率也大幅提升，一個星期有四五天都在外跑項目。開源節(jié)流的意識也明顯增強(qiáng)——為節(jié)省辦公房租及水電費用，改革后管理公司團(tuán)隊主動調(diào)整縮減了一半辦公面積，再沒有閑置座位，再沒有長明燈、長流水現(xiàn)象，因為節(jié)省下的一點一滴都攸關(guān)自身利益……
?
實行混合所有制后，國有創(chuàng)投在市場上的刻板印象也有所改觀。“以前，很多合作伙伴都認(rèn)為國有創(chuàng)投內(nèi)部程序冗長，效率比較低，對合作有所疑慮。”毅達(dá)資本文化產(chǎn)業(yè)事業(yè)部劉敏說，“現(xiàn)在，從內(nèi)部來看，以前交叉融合項目可能由多個部門來負(fù)責(zé)，現(xiàn)在由一個合伙人負(fù)責(zé)，這樣矛盾更容易協(xié)調(diào)，扁平化程度也更高。”
?
客觀分析，江蘇高投的此次改革，還僅限于二級公司層面。對于高投集團(tuán)公司層面的改革，江蘇高投負(fù)責(zé)人坦承，還要服從于省委省政府的頂層設(shè)計。但本次改革試點，對新一輪國企改革帶來了一些啟示。
“2000年前后部分國企是純競爭性行業(yè)，經(jīng)營效益不理想，因此要搞改制，當(dāng)時民營資本進(jìn)入成本不高，結(jié)果是改制的國企大都被民營化了。此次改革不同，現(xiàn)在大部分國企的經(jīng)營狀況還比較好，盈利能力仍比較強(qiáng)。”徐錦榮說，“因此，現(xiàn)在國企改革的重點應(yīng)是在保持國資主導(dǎo)地位下的股權(quán)多元化改革，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營決策市場化。”
?
在張偉看來，新一輪國企改革，應(yīng)該既讓民眾覺得國企在市場化，同時又要在市場化目標(biāo)下，讓國企成為政府導(dǎo)向更有效的抓手。“毅達(dá)資本、邦盛資本的國有控股僅占35%，既體現(xiàn)了我們對人力資本的充分尊重，同時又保證了在重大項目決策上我們有一票否決權(quán)，從而發(fā)揮正面引導(dǎo)作用。”他進(jìn)一步解釋說，“新一輪國企改革，應(yīng)在政府頂層設(shè)計的指導(dǎo)下，在總體方向和布局把控上堅持正面清單的引導(dǎo)，在企業(yè)運作層面上則遵循負(fù)面清單為主要特征的市場化方向。這樣的改革，既把國企當(dāng)作市場主體的一部分來看待，同時又讓國企在社會層面發(fā)揮更大的作用。”（據(jù)5月30日新華日報頭版 記者?顏云霞?翟慎良）
